Три плана действий от Бориса Дьяконова

«Не ждите, когда все это закончится».
Три плана действий от Бориса Дьяконова

«Нашему поколению очень повезло. Ни один тренинг по командообразованию, ни один курс по развитию гибкости мышления не обеспечит такой тренировки, какая случилась у нас сейчас».

Борис Дьяконов, сооснователь банковского сервиса для предпринимателей «Точка» и проекта для британского малого бизнеса Anna Money, об уроках, которые вынес из личных кризисов и трех планах на будущее, которые стоит иметь предпринимателям:

— Несколько лет назад у меня была мечта пересечь Атлантику на паруснике. Я спонтанно собрался, путешествие длилось почти 22 дня. Мы попали в лютейший шторм. Когда он закончился, был следующий лютейший шторм. Несколько дней невозможно было ходить, есть, спать — все заливало водой.

С того момента я запомнил несколько мыслей. Первая: когда море спокойно, не легко представить, что здесь когда-то были волны. Когда волны — очень сложно представить, что был штиль. И безумно сложно допустить, что и сейчас это <текущая ситуация> когда-то закончится. Но, как говорил один мудрый царь: «И это пройдет». В мире нет ничего постоянного.

Есть хороший анекдот: приходит к раввину очень бедный человек. И раввин ему говорит: «Напиши цитату из Библии и смотри на нее — она тебе поможет». — «А что написать?». — «Фразу Соломона: «И это пройдет». Через какое-то время жизнь у человека налаживается, он вновь приходит к раввину с благодарностью: «Ребе, огромное спасибо, совет помог, фраза блестящая, наверное, табличку можно уже снять?». «Вряд ли, — отвечает раввин. — Пусть висит». Проходят и хорошие, и плохие времена.

Другой урок, который мне очень помог в Атлантике, — люди ломаются чаще до того, как ломается матчасть. Очень часто наша психика не выдерживает изменений и того, что не может управлять ситуацией раньше, чем опасность становится действительно критичной.

Мне очень помогает думать и помнить, что самый главный актив в любой тяжелой ситуации — мое состояние и состояние тех, кто вокруг. Все остальное может измениться. И в любом случае изменится. На что я реально влияю — это то, как я к этому отношусь, как относятся мои коллеги.

Ответственность лидера — максимально быстро помочь принять ситуацию такой, какая она есть. Думаю, фаза принятия у всех более-менее случилась, но выигрывают, как правило, те, у кого принятие происходит быстрее. Некоторые люди до сих пор существуют в какой-то другой парадигме.

Другая мысль, которая мне помогает, — это концепция «выученной беспомощности». У нас есть особенность: когда человек сталкивается с ситуациями, на которые не может влиять, через какое-то время он свешивает лапки: «Я не могу ни на что повлиять, значит, буду грустить». И это именно то, из-за чего люди и команды ломаются в шторм и в кризис. Когда ты день за днем сталкиваешься с ситуацией, которая больше тебя, ты думаешь: «Что я могу поделать? Наверное, просто надо смириться и перестать ожидать».

Виктор Франкл (психолог, философ и невролог, бывший узник концлагеря — прим. ред.) приводил блестящий пример: даже у заключенных в концлагере есть возможность посмотреть на небо и почистить зубы. В условиях, когда каждая твоя минута подвластна чужой воле, можно выкрасть момент и сделать то, что хочешь.

Один из ключевых рецептов, который работает для меня и моих коллег — находить среди всего возможность делать то, что хочется сделать. То, что фокусирует наш мозг не на том, чего у меня нет, а на том, что у меня есть и что я могу сделать. Это очень оживляет и поддерживает.

В «Точке» была ситуация, когда мы думали: у клиентов будут тяжелые времена, мы ничего не сможем с этим поделать. Потом мы подумали: как это — ничего? Мы можем помочь и поддержать. Да, мы сейчас на этом не заработаем, но если мы все равно не сможем сейчас сфокусироваться на построении обычного бизнеса, давайте займемся чем-то другим. Давайте сделаем то, что можем.

И выяснилось, что сделать мы можем многое: фонд взаимопомощи, антикризисные продукты. Можем поддерживать друг друга, не дожидаясь государства, сами определить пострадавшие отрасли, наладить систему аналитики и делиться этим с рынком. Пусть это не то, что я привык делать, не то, что я планировал месяц назад. Но это становится переломным моментом, который наполняет энергией. Давайте делать.

«Точка» — это самоуправляющаяся компания, но не анархичная. Это не значит, что у всех всё в шоколаде и у всех всегда хорошее настроение. Но когда я вижу, как децентрализованная компания способна преодолевать ситуацию высокой неопределенности, это наполняет меня оптимизмом.

Для примера: переезжать на хоум-офис мы начали за две недели до официального объявления. Решение принял человек, который отвечает за этот участок, и к моменту <начала ограничений> у нас все было готово.

Я попросил сотрудников сделать несколько вещей:

ничего не ожидать;
принять ситуацию такой, какая она есть;
не ждать, когда это закончится.
Один из инструментов возникновения «выученной беспомощности» — ты ждешь, когда карантин снимут, а его продляют, твои планы рушатся и ты думаешь: «Как со всем этим быть?». Никак. Один из рецептов — не ждать, что все закончится к определенной дате. Закончится, когда закончится. Потому что — «и это пройдет».

Нам очень помогло, что уже несколько лет наш фокус в общении и управлении — не на том, сколько времени ты провел за компьютером за работой, и даже не то, какой у тебя результат, хотя это важно. А на том, понимаешь ли ты свою миссию и вывозишь ли ее наилучшим образом.

На мой взгляд, компании в период изменений помогает, с одной стороны, очень четкая коммуникация и качественное прохождение нейронных связей внутри организма компании. А с другой — возможность дать людям находить лучшие и оптимальные решения по поводу действий в той или иной ситуации. И думать, для чего мы все это сделаем, к какому большому результату это должно привести. Это дает возможность перестраиваться.

Мне нравится цитата Дарвина: «Выживает не самый сильный, а самый приспособляемый». Так и в живой природе, и в бизнесе. Адаптивность, гибкость, не застревание в том, что могло бы быть, а ответы на текущие потребности — это клево.

Нашему поколению очень повезло. Ни один тренинг по командообразованию, ни один курс по развитию гибкости мышления не обеспечит такой тренировки, какая случилась у нас.

Я предлагаю предпринимателям сейчас иметь сразу три плана и искать действия, которые будут работать на каждый из них.

Первый план — долгосрочного выживания. Нынешняя ситуация не закончится завтра.

Второй план — на случай, когда жизнь наладится. На этот счет я не хочу делать никаких прогнозов. Но в России сейчас два кризиса. Мы все говорим про «корону», но есть второй — глубокий, фундаментальный — нефтяной, который мы под дымовой завесой первого еще не осознали. Дальнейшие годы будут тощими. И <нужно думать о том> какой будет наша реальность, когда не будет того потребления, к которому мы привыкли. Это не трагедия, просто будут другие потребности.

Третий — план быстрого восстановления, когда все будет возвращаться на круги своя, а спрос — восстанавливаться. Как я смогу быстро всплыть, когда все начнет колоситься?

Бизнес — это не юрлицо. И в частных беседах я всегда говорю: спасайте себя, ваш коллектив, ваши активы, ваших клиентов, вашу репутацию. Некоторые бьются за юрлицо как за последний рубеж обороны, но при этом все остальное могут потерять. Юрлицо — это просто оболочка, с которой мы идентифицируемся и к которой привыкли. Но гораздо важнее иметь гибкость и понимание, как спасти и поддержать себя. От вашего состояния зависят ваши коллеги, ваш бизнес, а в конце концов — наш город, наша страна, наш мир.

Я искренне верю, что предприниматели придают всему этому энергию. Мы — та самая сила, которая ищет возможности там, где их, кажется, и нет. Поэтому берегите себя и не позволяйте держать себя «выученной беспомощности». Мы всегда можем фокусироваться не на том, чего у нас нет, а на том, что у нас есть.